La bioenergetica e il coaching: i caratteri bioenergetici diventano atteggiamenti manageriali

November 1, 2015

 

 

 

Premessa

 

Con questo post desidero iniziare a tradurre in pratica quale significato noi di EnergetiCoaching attribuiamo al binomio Coaching-Bioenergetica, bionomio attorno al quale abbiamo costruito il nostro originale approccio allo sviluppo manageriale.

Proverò quindi, declinando in termini organizzativi i sette caratteri della Bioenergetica,  a descrivere i sette tipi di atteggiamenti disfunzionali che si possono adottare in una organizzazione, elencandone le evidenze, i comportamenti caratterizzanti e indicando le soluzioni attraverso le quali sia possibile  neutralizzarne gli effetti negativi.

L'obiettivo è quello di fornire degli elementi di autovalutazione, per verificare quali di questi atteggiamenti sono presenti nell'azione manageriale di ciascuno (e in quale misura),  al fine di valutare l'opportunità o meno di un percorso di crescita.

Va precisato infatti  che nello stesso individuo , soprattutto relativamente alla "personalità manageriale", pur nella predominanza di un dato tipo caratteriale, puo' verificarsi  una contaminazione con aspetti riferibili ad altri caratteri,  che si combinano e interagiscono tra loro. 

La nostra finalita'  è triplice: supportare la ricerca di consapevolezza e riconoscimento dei vari aspetti ("pezzi") della "personalita' manageriale"; comprendere qual è l'interazione tra di essi e quali  effetti producono sul sistema complessivo;  trovare le risorse per progredire e migliorare, ovunque esse siano, nel corpo e nella mente.

Prima di intraprendere una analisi particolareggiata di ciascun carattere - cosa che faremo nei successivi post-riteniamo opportuno offrire una panoramica su tutti i sette caratteri, declinati in chiave organizzativa.

 

 

I sette caratteri

 

Una premessa: perche' sette caratteri?

Lowen, nel libro "Bioenergetics", individua cinque caratteri: schizoide, orale, psicopatico, masochista, rigido. Ad essi  ritengo opportuno aggiungere il carattere narcisista, che Lowen stesso definisce come copresente in tutti gli altri,  e  il carattere simbiotico, introdotto da Johnson (Stephen M.). 

Il mio non vuol essere infatti  un trattato di psicoterapia, ma una libera ispirazione alla bioenergetica, dalla quale trarre gli spunti utili a descrivere e approfondire ciò che ho visto e toccato con mano in 25 anni di esperienza manageriale.

 

  1. Schizoide. Il/La manager che ha paura del contatto, che teme per la sua esistenza e si difende da quelle che  percepisce come minacce, cercando un profilo basso, quasi defilato. Apparire è il suo problema, nascondersi la sua apparente risorsa, il suo rifugio.Chi rientra in questo carattere adotta tutti gli atteggiamenti che prevedono la porta chiusa, il privilegiare la forma scritta di comunicazione, evitando "bagni di folla", la predilezione per i circoli chiusi e molto piccoli, talora con il ricorso alla pratica del  "divide et impera." Lo schizoide usa l'arroganza per difendersi dalle minacce esterne, utilizza l'attacco come miglior difesa; ama isolarsi in una chiusura spiacevole e irritante,  per resistere alle pressioni e allo stress dell'organizzazione.

  2. Orale. Il/La manager che dipende sempre da qualcuno, che  pensa di non poter stare da solo e che vive nell'ansia di essere  non considerato o addirittura ignorato. Si tratta di persone che hanno  la necessità di essere sempre parte del gruppo, perchè temono che una loro determinazione e voglia di indipendenza li porterebbe all'isolamento. Rientra in questo carattere chi cerca le cordate o gruppi associativi di ogni genere. I manager orali sviluppano una iperprotezione verso il gruppo come merce di scambio per essere accettati nel gruppo stesso.

  3. Simbiotico. Il/la manager che ha piacere ad assoggettarsi ai voleri di qualcun altro, che non sa decidere da solo e ha paura di seguire una propria linea. Come nel caso  del carattere orale manca di assertività e autodeterminazione, ma, mentre nel tipo orale la motivazione e' la paura di rimanere da solo e essere ignorato dal gruppo,  il tipo simbiotico  teme di non avere un numero uno da cui dipendere, di dovere mettere la propria faccia, assumendosi la responsabilità delle proprie azioni. Chi rientra in questo carattere cerca costantemente il consenso e l'approvazione del potente di turno, dal quale dipende in tutto e per tutto,  e tende a non essere fedele a un' idea ma a una persona, che puo' cambiare a seconda delle circostanze (il capo del momento). Il simbiotico annulla la sua mente (pensa con la testa dell'altro), mentre l'orale annulla solo il suo desiderio di essere indipendente.

  4. Psicopatico. Il/La manager che vuole controllare tutto, non delega perchè non si fida di nessuno. Desidera che tutti gli siano devoti e non sopporta l'indipendenza e l'autonomia dei suoi collaboratori o di altre figure nell'organizzazione. Vive l'ansia di non essere presente e di perdere la visibilità su tutto e tutti. Cerca percio' di manipolare gli altri affinchè tutti seguano il suo preciso piano senza prendere deviazioni che egli,   per paura di non riuscire a comprendere e a valutarne gli effetti, vede come una minaccia da evitare con tutte le sue forze. Apparentemente chi rientra in tale carattere potrebbe sembrare una persona zelante, precisa,  attenta al dettaglio , perchè va sempre a fondo delle questioni e non si ferma alle apparenze, ma se si indagano le sue motivazioni cio' che emerge e' l'ansia di perdere il governo del sistema piu' che una sana tensione verso il risultato.

  5. Masochista. Il/La  manager che odia il conflitto e subisce il confronto reagendo in due modi diametralmente opposti: o evitando ogni tipo di dialettica e subendo le decisioni altrui o annullando il confronto, facendo leva sul suo potere per umiliare l'interlocutore e metterlo nella condizione di non confliggere. E' sempre tra i due estremi a seconda del rapporto di forza con l'interlocutore: da un lato sfugge il conflitto accettando ogni situazione, dall'altro lo sfugge annullando l'interlocutore. In entrambi i casi è un soggetto prigioniero della sua incapacità di affrontare il prossimo e di avere una relazione di sana dialettica tesa alla costruzione.

  6. Rigido. Il/La manager che fa affidamento totalmente sul proprio intelletto e la propria razionalità. E' cinico e freddo e cade in crisi quando si sente minacciato dalle emozioni. Trova un rifugio accogliente nella sua logica e si sente libero solo se riesce a imporre la sua idea, a meno che non trovi qualcuno che lo affascini e lo conquisti con le stesse armi: logica e razionalità. Non ama derogare alle regole, a meno che non sia lui a dettarle, a riprova della sua forza. E' cinico e si difende dietro l'etica dell'organizzazione dalle minacce che sente arrivare dal contatto umano e emotivo. Sa essere giusto rispetto a una valutazione logica, lo è meno quando sono in gioco le emozioni e i sentimenti. 

  7. Narcisista.  Come dicevamo questa componente è compresente  negli altri caratteri e si declina in modo diverso di volta in volta. In generale il narcisista e' colui che ama vedersi e sentirsi negli altri e nei processi organizzativi. Valuta qualsiasi azione prima di tutto rispetto alla luce che ne può derivare per se stesso, mettendo in secondo piano il valore per l'organizzazione. Si esprime diversamente, a secondo del tipo di carattere con cui interagisce. Puo' percio' trovare la gloria che cerca  in sei  modi diversi: nel crearsi l'immagine di conduttore misterioso e solitario; nel sentirsi parte di un gruppo che lo riconosce come figura centrale; nel riflettersi in un altro con il quale è in simbiosi; nel creare tanti suoi cloni come seguaci; nell'essere riconosciuto come il creatore di un clima senza conflitti;   nell'essere identificato come l'autore di un sistema perfetto.

  

Conclusione

 

Dopo questa descrizione dei caratteri bioenergetici abbinati ad altrettanti atteggiamenti manageriali, procedero', nei prossimi post, con l'approfondimento di ognuno di essi anche attraverso l'analisi di case histories. Cerchero' di evidenziare come si sono originati, quali conseguenze producano sul piano personale e professionale e come possano  diminuire  il valore dell'organizzazione.

Nel frattempo potrebbe essere utile per ogni lettore provare a comprendere il proprio mix caratteriale e come esso può variare durante la giornata lavorativa o durante le fasi di un progetto. Potrebbe essere altresì interessante cercare nelle altre persone lo stesso mix, valutandone sia gli effetti sulla loro azione che quelli nella relazione con loro stessi.

 

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